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第99章（第1页）

美国通用食品公司的领导人认为必须建立新的领导体系，按照适当性、可控性、带责信任、考绩等原则，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到&ldo;哪里有行动，哪里就有权&rdo;。他们首先采取的，就是使公司的许多工作、产品及市场，都改由比较接近第一线的工作人员来作决策。公司领导人对此有一个指导思想，那就是：哪里有行动，哪里就有权。他们的目标，就是要在不失公司整体的意志或公司实力的前提之下，建立一个更大独立性和灵活性来进行工作的管理阶层‐‐部门总经理，把各部门具体的管理责任，放在他们身上，而有关公司的政策、目标和协作的责任，仍然由公司领导人来承担。

几经分合和权衡，通用食品公司形成了五个经营部门，部门下又设有&ldo;策略性商业组&rdo;。经过改组，这些部门都能把业务的重心集中到消费市场上来，避免了以前那种消耗和浪费，也使通用食品公司能够以最集中的方式运用它的财力物力来配合业务的增长。

在新的领导体制下，各部门总经理参与决定公司的全盘策略，并对直接投资取得足够利润要分担责任。重要的是，他们要负责使各自部门内的财力、物力得到最佳的运用，并负责采纳部门内&ldo;策略性商业组&rdo;经理所建议的策略；而各组的经理则要负责维持他们业务的健全而具竞争性的地位，并提供利润。

新的体制授予各个层次的管理人员以相应的权力，使他们能独立地开展工作。他们对最接近的业务是熟悉的，也是内行的，其管理因而也是有效的。

实行新的管理体制给公司领导人带来的好处是显而易见的：管理工作有了比较合理的负担，减少了浪费个人能力并使管理人员不至于把精力用在不该用的地方；培养出一批特殊的管理人员，他们有独立的见解，能接纳比自己的主意更高明的见解，足智多谋、头脑灵活。由此而使通用食品公司取得了令同行钦佩不已的经营业绩，通用食品公司已经成为美国著名企业之一。

2授权应注意的问题授权是一门领导艺术，涉及范围广泛，比如说用人权、办事权、经济权。

但是，无论哪种授权，领导者都要注意一些问题，并在巧妙地授权操作之中表现高度的艺术性。

（1）要选好&ldo;受权者&rdo;授权是一项原则性强、政策性高的严肃工作，必须谨慎郑重操作。除了审慎地确定授权范围和程度外，选择好的&ldo;受权者&rdo;特别重要，&ldo;受权者&rdo;即接受上级所授权力和责任的个人。受权者如果选择失误，出现难以预料的授权后果往往不可避免，还会给领导者留下后遗症‐‐&ldo;麻烦&rdo;。因而，不夸张地说，选好受权者，是授权工作的基础和关键环节。要选好授权者，必须对准备接受授权的个人做细致的分析和了解：准受权人具有什么样的能力、特长和工作经验？他最擅长承担何种工作？是否可以担负管理职责？准受权人目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密？目前工作绩效如何？准受权人应被安排做何种工作才能尽可能地调动他的工作热情和潜力？哪项工作对准授权人最富有创造性？他对哪项工作最关心、最感兴趣？

现实生活中，具有下面特点的个人，往往是受权的理想人选。

（1）大公无私的奉献者有的人尽管工作能力强，但如果让他多做工作，就讨价还价，只顾个人利益和短期利益，或者工作稍有绩效，就想回报；既干着工作，又时时想着谋私；一旦工作中投入大于产出，就满口怨言。这种人往往不能赢得群众，尽管他有时显得很精明，但往往只是&ldo;小聪明&rdo;而已。

（2）不徇私情的忠诚者他们往往办事认真负责，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。如果大胆授权给他们，领导者得到的将是可靠的支持和帮助。

（3）善于团结协作的人他们在实际工作中协调组织能力强，善于理顺人际关系，凝聚力和向心力强。在实际工作中，工作的成果往往需要组织成员齐心协力、团结协作来取得。现今社会中那些善于同舟共济、情感沟通的公共关系人就是准受权者。

（4）善于独立处理问题的人这种人善于独立思考问题，并善于发现某些处于萌芽状态的问题；善于处理复杂棘手的问题；善于提供有价值的独特见解。他们能弥补领导者知识的盲点，授权给他们，往往能解决难题。相反，那些遇事无主张、凡事要向领导请示汇报的人，往往不能成为准受权者。

（5）勇于创新的开拓者这种人属于&ldo;实干家&rdo;、活动家，办事能力强、开拓能力卓越。工作中敢于大胆设想，敢于标新立异，另辟蹊径。如果授权给这种人，往往会开拓新的工作局面。比如能力挽狂澜的汽车大王艾柯卡、从荆棘中走向坦途的尤金尼。杜尔奈、具有创新信念的肯尼伍兹钢铁公司总裁贝尔等人都创造了商业经营管理的奇迹。

（6）那些犯过非本质的或是偶然错误并渴求悔改机会的人这些人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，多少有些补偿感和失落感。

其最强烈的愿望是力求别人给他们挽回一些损失，并渴求重新恢复应有的尊严和价值，强烈地需要&ldo;戴罪立功&rdo;的机会。因此，领导者在充分认识到这一心理后，如果大胆接受他们，他们会因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最脏最累最危险的工作，他们也会愉快地去做，石油大王洛克菲勒的创业老臣贝特曾因不慎使其在南美的投资经营惨败。然而洛克菲勒的态度却使他不胜惊异，洛克菲勒并没有向他询问失败的详细情形，却鼓励说：&ldo;好极了，贝特，你设法保持了60的投资。要不是你处置有方，哪能保全这么多呢？你干得如此出色，已经在我们意料之外了。&rdo;洛克菲勒就这样在别人不为之处而为之，授予贝特权力，注定了他事业的巨大成功。

（2）要谨防&ldo;反授权&rdo;领导者在授权过程中以及授权以后，都应该注意防止&ldo;反授权&rdo;。所谓反授权，就是指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题，矛盾推给上级，&ldo;授权&rdo;上级为自己工作。这样，便使理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某些方面上&ldo;沦落&rdo;为下级的下级。对此，如果不警惕，不仅使上级领导工作被动，穷于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失职。

&ldo;反授权&rdo;现象的出现，其原因无非两大类：一是领导方面的原因；二是下属方面的原因。来自领导方面的原因主要有：（1）领导者不善于授权，缺乏授权的经验和气度，毫无&ldo;宰相肚里能撑船&rdo;的风范。

（2）思想认识跟不上形势，宁肯自己多干也不愿意授权下属；对下属不够信任，非得亲自动手才踏实；担心大权旁落，自己被&ldo;架空&rdo;。

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