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第135章（第2页）

28我正在发展自己做事的方法或风格。

29我根据直觉下决定。

30我觉得有些目标比我自己的发展更重要，我对于那些更重要的目标有相当热诚。

31经理的职责就是，指示并监督属下执行业务。

32我觉得有时候别人很难接受我的观点，所以我就没把自己的想法说出来。

33我寻求新的经验，即使这样做很困难，甚至有点不妥当，有点冒险，也在所不惜。

34经理的职责就是要让每个人都能管理自己。

35有些事虽然和我的事业与发展无关，但是我觉得很重要，我愿意为了这样的事牺牲个人利益。

36我向别人请教做事的方法。

37碰到事情发生变化时，我会向其它有关的人请教应该怎么样做。

38有时候事情出了差错，或者我犯了什么错误，我会设法从其中学得一些教训，并且决定下一次该怎么做。

39我替自己的发展着想，也替属下的发展着想，我认为两者同样重要。

40经理的职责，就是创造比较好的生活环境，好让别人生活在其中。

41我喜欢直接了当的指引。

42我发觉自己想要向现状挑战，但是却没有这样做，因为并没有什么益处，会把生活弄得更糟糕而已。

43有时候，我觉得自己的容貌和这个环境有点格格不入。

44我做某件事的时候，知道自己的感觉、希望和偏见对我有什么影响，先考虑这几点之后，才下最后的决定。

45我相信我对于社会真的有贡献。

46我做完这个问卷调查以后，希望有人能解释一下我得到的点数，教我这代表了什么，我应该怎么办。

47我做完了这个问卷调查以后，希望能把我得到的点数和其它人的点数比较一下。

48我做完了这个问卷调查以后，希望能有机会思考一下，我得到的点数代表了什么意义。

49我做完了这个问卷调查以后，希望能思考一下，这和本节以及其它地方叙述的方法，有什么关联。

50我做完了这个问卷调查以后，希望思考一下，就以我对社会的贡献这方面而论，这代表了什么意义。

另外，就以做经理这方面来讲的话，这个问卷调查能让你知道些什么？一般人刚刚接下经理职务的时候，都喜欢照章行事，照着标准程序和规则去做，这样才会有稳固的出发点（阶段作风一）。过了一段时间以后，就比较熟练于口头指示，应用大家都能接受的惯例、传统、常理、通行的解释（阶段作风二）。从前表开头的地方，就可以看出这个道理来。你再看一看那张表，就会发现，虽然有许多经理喜欢保持这种情形，随波逐流，受到外在因素的控制，迟早有些比较能干，比较有成就的经理人员，会增加一些新的作风，就会进入新的发展阶段。到了这时候，就会开始替自己着想，想要改变一些事情，试行一下自己的主张；这样的人比较能变通，即使碰到了危机或变动，也能够管理得妥当。不巧的是，有些人喜欢坚持传统，为人处事都遵循往例，这样就会和比较能变通的人起冲突。当然，有时候遵循传统是有道理的；但是另一方面，做老板的也经常为了很不适当的理由，而放弃了新主张。（当然，你扮演老板角色的时候，也免不了会犯同样的错！思想开通是很重要的，这样才算是健康的思想。）

但是，独立思想的时候，还是可能会碰到危险，那就是热诚与自信，会妨碍到客观的看法，常常会变得有点自大。所以，要有谦虚的态度来加以调合，要了解其它人也都有正当的思想、意见、权利。

所以，等到你变得比较聪明，知道得比较多的时候，你就会学到，以比较宽广的眼光来看世事。这就是说，你不再随便下判断，头脑会比较开明，愿意听一听别人说的话，态度不会拘泥不化；别人对于你，或是对于你的主张有什么意见，你会加以考虑，而且会考虑到，你的建议有没有更广泛的效果，不仅能影响你自己或你服务的部门，并且能影响到其它人。

虽然这看起来是很明显的进步过程，但是，要察觉出你或其它人已经进展到哪一个阶段，并不是那样简单的事。举个例子来说，许多经理都很熟练于运用&ldo;职业上的技巧&rdo;，例如知道怎样掩饰你记不起某个人的名字，这类有用的小把戏。如果能很从容自在地这样做，人家就会有这样的印象，认为这个人行事的作风是属于第三阶段（阶段作风三），也就是说，为了自己而想出这些点子。其实却并不是这样，因为这并不算是真正的思考，而是尝试错误，和找出标准这两种能力的微妙混合，可以说是介于阶段作风一和二之间的状况。所以，这就是卡耐基最专精的领域‐‐赢取友谊，创造影响力，而不需要思考（阶段作风四），或实际的人际沟通和心意交流（阶段作风五）。畅销书《速成经理》所表达的，也是同样的理念，只不过更现代化、更具经营技巧。这是因为，许多经理都想寻求打破现状的方法，所以这本书才会这么畅销。可惜的是，因为这些人都相持在阶段一或阶段二，所以，阶段一或阶段二的简单解决方法，从长远的眼光看来，并不能帮得上什么忙。没有多久，这些经理人就会和我们其余的人碰头，后者喜欢看一本和速成经理相抗衡的书‐‐《速成员工》（当然，这本书所叙述的是一些能反抗前者的技巧和手法，同样地，也没有真正考虑或了解别人，没有和别人接触，也没有替别人的立场着想）。

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