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第75章（第1页）

反观中兴的展台则要简单得多，参观的人也是寥寥可数。

2006年3月，第十四届中国国际广播电视信息网络展览会（bn2006）在北京举行，华为公司又派出了庞大阵容出席了这一国际行业盛会，其中关于数字电视的解决方案展示受到了会上各方的广泛关注。华为此次集中展示了客户化的完整数字电视解决方案，具有良好的性能，获得了运营业的好评。另外，华为还展示了光网络和数据通信等解决方案。

在市场上冲锋更是如此，前面冲锋的战士倒下了，后面的拿起“接力棒”继续向前冲刺。“我们这些从海外回来的人常说，要倒下四拨人才能打开一块市场。”已经离开华为两年多的王冠珠，提起那段经历仍然心惊胆战。在他看来，华为今天的成绩是付出了重大代价才得到的。

正是依靠“人海战术”，华为保证了快速响应客户的能力，争取了更多的生存空间。华为今天的成就，是无数华为人前赴后继的杰作。

七、销售向营销的转变

一个企业的发展从来就不是一帆风顺的，在低谷中认真地检视自身的不足就显得格外重要。2002年，电信行业的“冬天”冷得出奇，世界各大电信运营商大幅裁员，中国各大运营商大幅缩减投资规模。任正非把孙亚芳、洪天峰等一大批副总裁派往市场督战，但是已“回天乏力”，华为当年销售收入自创业以来首次出现负增长。严峻的市场压力，迫使华为开始重新思考市场销售。

以前，华为人从产品和技术的角度理解市场，销售收入也主要取决于市场份额，研发主要聚焦在竞争对手和技术跟踪上，很难准确判断客户的最终需求和偏好，产品和技术与市场需求脱节，缺乏长远的眼光，在市场竞争中容易被动。

俗话说，穷则变，变则通，通则久。遇到了问题绞尽脑汁也找不着头绪，不如换个思路试试。为了扭转被动局面，尽快度过“冬天”，2002年6月，任正非在华为启动了市场和产品组合分析项目，即apa（arketandportfolioanalysis）。至此，华为意识到必须加强和客户的沟通互动，从而拉开了由销售型向营销型转变的序幕。

通过一转变，华为建立了一支强悍的跨部门团队，正确定位目标市场，制定业务计划，使华为的产品和技术的商业价值迅速提升。

就在华为刚刚松了一口气的时候，新问题又出来了：如何更好地吸引客户的视线，提高华为的竞争力，在与国外大公司竞争中力争上游。销售再好，没有卓越的服务网络也会在市场上栽跟头。为此，许多外国大公司都十分重视服务。

任正非也日益认识到为客户提供尽可能完善的技术服务的价值。于是，2001年，华为委托权威调查机构盖洛普咨询公司为其进行“客户满意度调查”。这是一次全方位的调查，涉及华为的品牌价值、产品质量、售前、售中、售后服务等方方面面。在这次调查中，令客户不满意的主要集中在售前服务和售后服务等方面。

仔细地阅读这份报告，任正非提出，华为要真正为客户着想，努力实现客户的价值，为他们提供满意的产品、服务和解决方案。“客户就是华为的核心竞争力”，“客户的压力就是华为的压力”。

2002年，任正非印发了《华为公司客户满意度研究》，在内部流传。他要求所有员工都要认真学习、讨论，华为内部开展了一场热烈的大讨论。

现在，华为的营销理念真正确立起来了。华为不只是拿到合同，建好网络走人，更重要的是为客户提供好的服务；不是要帮客户解决短期问题，而是要建立长期的友好合作。

八、外交路线就是营销的方向

通常，一个国家的领导人到别的国家进行友好访问，都会谈及一些经济合作的事，无疑，这也是一个企业进行投资、营销的最好时机。

任正非出身于军人，有着强烈而敏锐的政治感。“文革”中父母的遭遇，也让他在政治上迅速成熟起来，他认为，一个人再有本事，也要得到主流价值的认同，否则就没有发展的机会。1982年罗瑞卿的讲话和后来的裁军，让他知道了什么是预测性的领导。这些都让他进一步认识到紧跟政策的重大价值。因此，他政治嗅觉敏锐，他的销售路线走的是外交路线。

他在《走过欧亚分界线》中说：“中国的外交路线是成功的，在全世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功。”

中国的外交路线是发展周边友好关系，巩固与第三世界的传统友谊，重视与大国建立战略伙伴关系。华为的海外战略也是沿着这条路线走的。

首先是在1996年，当时的俄罗斯总统叶利钦访问中国，中俄两国建立战略协作伙伴关系。任正非马上捕捉到了商机，与俄罗斯一家公司商谈合作的事宜，并于1997年4月8日亲赴俄罗斯军工重镇———乌法市，出席合资公司贝托华为的签字仪式。

1997年10月26日到11月3日，江泽民主席应邀出访美国。两个月后，任正非到美国考察ib等大公司，学到了很多宝贵的经验。1998年6月25日到7月3日，克林顿总统访华。任正非顺势在美国达拉斯开设研究所，引进巨人企业ib的管理技术，随后成立子公司futurewei。华为能够在美国市场上的攻守进退，也很好地体现了中国政府对美的外交智慧，不卑不亢，合纵牵制。

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