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08 S2B 通往C2B模式的自然演化路径（第1页）

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08S2B：通往C2B模式的自然演化路径

无论是商家，还是普通消费者，每个人都对未来的C2B商业模式充满了期待与憧憬。在那样的一个时代里，每个消费者都可以创造一切自己想要的商品，享受一切合理的服务。目前由于技术的限制，全面、理想化的C2B还无法立刻取代现有的众多商业模式。在这个过渡时期，随着商业的不断发展和进步，自然而然也就衍生出一个新的过渡型模式——S2B。

S2b2c的模式创新

第7章提到，C2B模式是对传统工业时代B2C模式最根本的颠覆。B2C和C2B不是一个简单的顺序颠倒，实际上是整个商业逻辑的改变，是从传统的供应链走向网络协同的基本模式的变化，甚至可以说是一个商业范式的革命。比较完整的C2B已经在某些行业，如服装和家具行业，取得了一定的进展，暂时不会大规模地应用。2017年，我观察到一个新的商业模式正在快速兴起，我把它称为S2b2c，其实也可以称为c2b2S，S指供应平台。虽然这个模式在精神上和C2B一致，但它有一个重要的差别，即c不是通过一个大B直接服务的，而是通过很多个小b，小b再利用S的供应平台完成服务的。

S2b2c是C2B模式的一个变形，因为整个服务是通过小b和c（客户）的紧密互动而驱动的。只是这个互动不一定完全在网上完成，同时，小b离开S的支持也无法独立完成对客户的服务。其实，S2b2c是传统供应链模式的升级。S是一个重构了大的供应平台，需要大幅提升供应端的效率。b指的是一个大平台接入的万级甚至更高级别的小b，帮助它们完成针对客户的服务。小b的核心价值是完成对客户实时的低成本互动。S和小b之间是赋能关系，并不是传统的加盟关系。传统的加盟还是工业时代的逻辑，核心是标准化流程和严格的质量管控。这与S2b2c是完全不同的理念。我们讲的这些小b是生长在供应平台上的新物种，这个平台要保证质量，要保证流程的高效，最重要的是让小b自主地发挥它们最擅长的触达和服务客户的能力。于是，这种模式可能最适合提供复杂和多元化的服务，例如家装或者教育。

虽然我到今天还没有看到一个完整的S2b2c案例，但是看到了不少正在高速成长的S2b2c雏形，比如装修领域的土巴兔。早期，土巴兔更多的是装修公司的流量入口。后来，它尝试了自营的装修业务，发现规模化扩张是一个几乎难以逾越的障碍。2017年，它开始调整为S2b2c模式，和装修公司建立多维度、多形式的合作关系，共同服务好消费者。目前，土巴兔发展良好。此外，“大家中医”向中医提供的互联网工作室和各种增值服务大幅提高了传统中医的工作效率。“大搜车”通过赋能众多的二手车经销商，不仅提高了它们的运营效率，更重要的是提供了更好的客户服务。甚至传统的批发市场，比如杭州的四季青也在快速升级。传统的批发档口变成了一个草根版的时尚发布平台。它们只有两周的卖货时间，它们支持的前端小b就是大大小小的网红。大部分的小网红缺乏设计和产品能力，依赖类似于四季青这样的供给平台支持自己在商品方面的需求。网红的工作就是跟客户实时互动，挖掘需求，甚至通过商品的预发布来让客户参与产品设计。网红（小b）推动品牌在线化，四季青帮助供应中后台平台化（S），这两股力量的有机结合会进一步对传统服装供应链带来更大的竞争压力。

S和小b的新型合作

S2b2c模式最大的创新，是S和小b共同服务c。所以，S2b2c的模式要成立，前提条件是它创造的价值必须比单独的小b或大B直接服务c的价值要大得多。当然，在互联网时代，这个“共同服务”有两层含义。

第一，当小b服务c时，必须调用S提供的某种服务：S不能仅仅提供某种SaaS（软件即服务）化工具，它必须基于对上游供应链的整合，提供某些增值服务，才能帮助b更好地服务c。典型的小b，例如小电商网红，由于规模和品牌的限制基本上都得不到好的供应链支持，所以如果有整合了前端供应链的S，它就能对小b形成很大的支持，这个支持的核心其实就是供应链管理能力的输出。还有，大部分的数据智能产品对小b很有价值，但基本上只有S才能提供，因为目前专业的门槛和投入都还很高。

第二，对于S来说，小b服务c的过程对它必须是透明的，也就是S能参与并且能给予实时反馈，来提升S对小b的服务。要实现这一点，首先，小b服务c的过程要实现在线化；其次，S和小b要通过在线化、软件化，实现自动协同，更好地服务c。举个例子，如果S给微商供货，但完全没有参与微商服务c的过程，那么S就不能提供更大的价值，这就谈不上S2b2c。在线化和网络协同怎么做，本书其他章节已经反复强调，这里就不展开了。

同时，和传统的互联网模式不一样，这些做S的大平台很可能不再是流量入口，因为它不承诺给小b提供流量，保证小b的生存。小b要自己去找流量。实际上，任何小b都有自己的圈子，可以影响一批人。怎样让这些小b充分利用自带的流量，充分发挥自主能力，是未来一个很大的创新领域。甚至对于S平台来说，能否找到自带流量的小b来合作是平台成功启动的关键。S2b2c必须比“小b2c”在效率上有很大的提升。这个超越，核心就是S对小b的赋能。关于如何赋能，下一节会详细展开，但是有一点是明确的，其核心是某种供应链的整合能力。小b的天然能力在于与c的关系，但因为标准化的能力不足（包括供应链、营销和品牌），它们无法期待大规模获客，只能深耕与用户的关系，手段无非是差异化、个性化的产品，以及与用户的深度互动，所以很多小b与用户有情感连接，有类似社群的关系。比如，淘宝上的小而美卖家会不厌其烦地在旺旺上回答用户的各类奇葩问题，让用户感觉它们像朋友一样替用户着想。其实，品牌店的客服再用心，也是某种套路式的礼貌。在当下，小b在竞争中基本处于劣势，原因主要是供应链能力不足。现在已经有很多的B2B服务商，它们为什么没能让小b在与大B的竞争中整体居于更有利的地位？原因在于原有的B2B服务是破碎、割裂、各管一段、低水准竞争，比如，有做原材料采购的，有做ERP的，有做设计的，它们彼此互不相干，只求解决小b具体提出的需求点。

同样，S2b2c的模式要成立，前提当然是要比传统的B2C模式提供高得多的价值，核心是小b能否提供足够差异化的产品和服务。在工业时代，大B统一品牌，统一服务，统一标准，所以，无论是采取内部管理、直营的方式，还是通过加盟的方式输出标准化的服务和产品来服务C，这都是标准的B2C模式。当“大B2C”发展得很好的时候，“小b2C”的空间是不大的，因为它没有品牌优势，没有能力，只能在很小的细分领域或者很小的小众市场才能有生存的机会。所以S2b2c在整体效能上要超过“大B2C”才有创造价值的空间，才能够形成一种爆发式增长。这就要求充分发挥小b的能动性。如果在非常标准化的领域，小b不能通过自己的服务创造差异化的价值，那么这个模式就不成立了。

赋能小b的核心除了在中后台的云上形成强大的能力之外，可能也要帮助小b在实时互动客户方面提供一些场景化的支持，以此降低它们的成本，其中最有可能的是某种智能硬件。物流行业正在推广自提柜，下一步自动贩卖机会不会变成一个100米范围内触达的迷你超市，送货的会不会是无人驾驶的小车？如果把IoT跟智能硬件的优势用到场景化互动方面，完成一次“云+端”的重构，有点儿像“苹果手机+App”的大爆炸，这是一个非常让人期待的未来。

S和小b的关系不是传统的加盟店关系。首先，从根本上来说，加盟提供的是一致体验，由标准化的产品和服务、统一的供应链系统保证一致体验，核心价值由品牌承载，加盟店不拥有品牌，它们的个性化和创意被加盟合同严格地限制在极狭小的范围，比如星巴克。之所以严格限制个性化，原因非常简单：监管的成本太高，总店只能让加盟商标准化行事。所以，加盟商不是独立行事的小b，而是附庸。其次，c是因品牌而来，而不是因加盟商的个性化特质而来。而S2b2c中的小b是有独立意志和行事自由的个体，提供的是差异化的产品和服务，c因它们的个体特质而来，即流量属于小b，而非S。S只能赋能小b，而不能控制它，所以，两者关系的核心是协同，而不是管理。

提出S2b2c模式的一个重要原因是，虽然可能有越来越多的人在理念上认同互联网发展带来的商业模式的创新方向，但是绝大部分的大B很难把自己建成“大中台、小前端”这样更先进的组织方式。也就是说，“大B2C”虽然有很多对自己运营模式和组织形式的优化，但是它们很难在根本上完成自己的业务升级、内部组织的重构和原有管理逻辑的根本改变。所以绝大部分的现有“大B2C”很难直接升级到S2b2c，这就给了创新者一个切入市场的机会。补充一句，S2b2c的c是指客户（customer），而不是特指消费者（consumer）。所以这是一个很复杂的链路产业，S2b2c可能需要分段实现。

赋能的五个方面

S2b2c模式最核心的是S和小b要共同服务c。小b服务c离不开S平台提供的种种支持，但是S也需要通过小b来服务c。S和众多的小b是紧密的合作关系，而不是传统B2B的简单商务关系，或者B2C的管理关系。S2b2c是一个创新的商业模式，这个模式比传统的B2B或者B2C模式要复杂。由于互联网技术的进步，这样一种比以前更复杂的模式有了实际运转的可能性。更重要的是，这个模式能够创造比传统模式大得多的价值，这才是S2b2c模式的价值所在，也是它的未来所在。

再强调一遍，S2b2c模式最核心的是S和小b要共同服务c，创造更大的价值。也就是说，这个模式可以从两个关键维度来思考，如图8-1所示。横轴是小b对c服务的深度和价值，纵轴是S对小b赋能的广度和价值。这两个轴越往外，这个模式创造的价值越大。但是，这两个方向同时发展是一个巨大的挑战。

图8-1S2b2c模式的价值创造

先看纵轴，S对小b的赋能到底体现在哪几个方面？这个问题是模式的关键，我也经常被人问到。图8-2提供的框架可以帮助大家思考。

图8-2S对小b的赋能

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